依托科技创新运管平台　健全风险防控免疫系统

    青川县联社针对日益凸显的前台运营风险，对管理资源进行全面整合，突破常规思维，建立新型运管平台，将作为第一道防火墙的前台风险防控模式由“治病”转变为“防病”，既达到了金融监管的外在要求，又实现了金融风险有效防控的内在“变”化。

    变单一为综合，全面整合资源。联社以流程银行建设为契机，全面整合资源，成立了以运营管理部为核心，以清算、远程授权、远程视频监控、事后监督、科技五大中心为载体的新型运营管理平台，五大中心之间相互配合，统筹协调，既独立运行，又互相协作，形成了一个完整的前台风险防控体系。

    变封闭为互通，实现资源共享。改变以前条线管理单独封闭运行模式，实现资源共享。运管部将所有查证查实的资料发送至中后台风险管理部门，改变了以往各部室仅就自身业务开展而进行封闭式重复检查的现象，既减少了对基层信用社的“干扰”，又提高了检查效率和质量，形成了信息资源共享、检查成果互用，各项工作齐抓共管的良好格局。

    变表象为实质，强化压力作用。变以往定时例行检查为突击检查与定时检查相结合。对常规检查中发现的异常蛛丝马迹进行连续、深入跟踪或杀“回马枪”，直至违规问题根源浮出水面。今年8月，运营管理部门对茶坝信用社会计出纳业务风险排查时发现异常现象，通过持续多次深入排查和“突然袭击”，查实了该社白条抵库等违规事实，对全辖违规行为起到了强烈的震慑作用。

    变治标为治本，规范操作流程。一是积极发挥远程视频监控作用，对九大重点风险环节从事后监督转为实时报告监督。运营管理部门成立后，对查库、一日三碰库、出入库、交接班、现金押运、自助设备清理加钞等重要时段、重要岗位、重要业务环节实行“全天候”24小时实时监控、实时报告。二是规范尾箱管理。全面清理全辖各营业网点柜员尾箱，实行限号、限数、限额管理，有效控制了尾箱混用、尾箱现金过大带来的风险隐患。三是营造良好的内控管理文化氛围。通过强化对干部职工的教育培训和引导，彻底改变了习惯代替制度、人情代替处罚的陋习。同时，通过岗位竞聘、定期轮换和强制休假制度，将员工调整至合适岗位，既让其长处得以发挥，又有效地避免了在一个地方和一个岗位长期工作产生的惰性和诸多弊端。

    变静态为动态，加大内控管理。一是树立动态管理理念。建立严密的检查监督机制，突出灵活机动的突击检查，要求检查人做到事前不发文、不通知、不确定检查对象，形成了一种无形的震慑作用，及时填补了序时稽核取消后的风险防控盲区。二是建立了库存现金淡旺季动态核定和日监测制度。根据各网点所处地理位置、经济状况和业务淡旺季，按季动态核定现金库存额度。清算中心每天对库存现金实时监测，发现超额立即电话查证和实地查库，督促超限额机构立即上缴，对连续三日以上超额的，严格处罚。制度建立以来，全县现金由以前日均5900万压降到现在日均3800万以内，既减少了库存现金积压，提高了资金运用效率，又从根本上降低了现金管理风险。三是完善了全方位多角度的前台风险防控机制。改变以往只重基层，不重机关的“灯下黑”现象，做到风险防控全覆盖不留死角、盲区。如8月份对计划财务部重空突击检查，发现重空账实不符等违规问题，对相关责任人进行了严厉处罚。